După 22 de ani de NATO, Armata României este dominată de coloneii „care mută hârtii”. „De ce trebuie expertiză militară șefului secției de Polo?”

După mai bine de două decenii de la intrarea în NATO, Armata României are un deficit de circa 50.000 de militari, însă are inflație de colonei în structurile rupte de activitatea operațională și specializate în „mutat hârtii”, susține generalul (r) Dorin Toma, fost șef al Comandamentului Diviziei Multinaţionale Sud-Est a NATO. Șefii acestor structuri centrale sunt cei care îi consiliază pe miniștrii Apărării Naționale, influențând practic deciziile esențiale privind Armata.

Generalul (r) Dorin Toma a analizat, fără menajamente, starea Armatei României din perspectiva resursei umane la 22 de ani de la intrarea în NATO. El este unul dintre cei mai titrați generali ai Armatei României, a condus Comandamentul Diviziei Multinaţionale Sud-Est a NATO, după ce, timp de doi ani, a fost şef adjunct al Forţelor Terestre Române. De-a lungul carierei sale, a ocupat mai multe poziţii cheie în Armata României şi a participat şi la misiuni internaţionale în Angola sau în Albania.

„Neavând fonduri, neavând echipamente , platforme compatibile standardelor NATO, neavând suficienți militari profesioniști, neavând o rezervă operațională care să umple această lipsă a militarilor profesioniști, nu putem spune că suntem o armată standard NATO”, explică el.

Ministrul Apărării a spus că nivelul de încadrare este 61%, asta însemnând că există un deficit de personal la toate nivelurile. Probabil cel mai nociv efect în are faptul că deciziile privind Armata României sunt influențate de colonei care nu au legătură cu zona operațională, spune Toma.

De-a lungul anilor, în cele 21 de structuri centrale ale Armatei , structuri care nu au legătură cu zona operațională, s-a înmulțit foarte mult numărul de colonei . De exemplu, la clubul Steaua sunt mai mulți colonei decât la cele două divizii de infanterie ale Armatei României. Toate aceste structuri sunt conduse de ofițeri cu grade superioare care s-au specializat în muncă birocratică. Șefii acestor structuri sunt și cei care îl consiliază pe ministrul Apărării în diferite probleme, astfel încât și deciziile acestuia sunt influențate de astfel de șefi de structuri care au pierdut contactul cu zona operațională.

Toma susține că în armatele occidentale nu poți fi șeful unei astfel de direcții dacă nu ai urmat o carieră în zona operațională, pentru a înțelege exact ceea ce presupune activitatea pe care o conduci.

Fostul general spune că ar fi nevoie de o reorganizare și eliminare a birocrației stufoase create de aceste structuri. Pe de altă parte, la anumite structuri, cum ar fi Clubul Steaua sau Institutul de Cercetare Cantcuzino, nu ai nevoie de oameni cu pregătire militară în conducere. „De ce trebuie să aibă pregătire militare directorului secției de polo?” se întreabă el.

Se ridică Armata României la standardele NATO la 22 de ani de la aderare

Suntem de 22 de ani membri NATO și vreau să vă întreb în ce măsură credeți că avem o armată care se ridică la standardele Alianței Nord-Atlantice?

Nu are cum să se ridice la nivelul standardelor NATO. Nu e greu de intuit și sunt informații publice, ca nivel de încadrare, de exemplu, s-a estimat și făcut public că am avea nevoie de 120.000 de militari, avem aproximativ 70.000. Nu știm exact din aceste funcțiile bugetate, câte efectiv sunt încadrate.

Când vorbim de dotare, știm foarte bine că odată cu intrarea în NATO s-au făcut eforturi foarte puține sau mai deloc pentru a dota armata cu echipamente care să fie compatibile cu standardele NATO, să îndeplinească cerințele operaționale NATO. În ultimii ani au fost făcute eforturi în acest sens, însă și alocările bugetare au fost insuficiente. Începând cu anul 2015 rareori bugetul apărării a atins și depășit pragul de 2% din PIB, deși a existat o decizie politică de a crește bugetul apărării, în prima etapă la 2%, ulterior să se atingă procentul de 2,5% din PIB.

În concluzie, nefiind alocate fonduri suficiente, având un deficit major de echipamente, platforme de luptă conforme standardelor NATO, neavând suficienți militari profesioniști, iar o rezerva operațională nu este suficientă pentru a completa acest deficit, nu putem spune că Armata Română este o instituție care se ridică la standardele NATO.

Au existat totuși, anii trecuți, misiuni ale Armatei române în diferite teatre de operațiuni NATO, iar militarii români se pare că s-au achitat cu succes de cerințele aliaților sau cel puțin acesta a fost mesajul care a ajuns în opinia publică din țară. A fost vorba despre PR sau succesul Armatei României a fost real?

Armata română a participat la operații de contra insurgență în teatrele de operații din Irak sau Afganistan până în anul 2021 cu efective numeroase, cu unități de nivel batalion. Pentru misiunile respective, militarii români au beneficiat de sprijinul Armatei Statelor Unite care a asigurat anumite echipamente și tehnică de luptă pe care armata română nu le avea în dotare. Personal am comandat un batalion de infanterie în Afganistan, am comandat și o echipă de instruire și consiliere a unei unități din armata afgană sau am îndeplinit atribuții specifice la nivelul comandamentului misiunii din Kabul, în anul 2019. În concluzie, pot afirma că profesionalismul militarului român s-a ridicat, mai întotdeauna, la cele mai înalte standarde, demonstrând că atunci când nivelul de instruire este ridicat iar echipamentele necesare sunt asigurate poate îndeplini cu succes misiunea primită.

O unitate românească avea aceeași misiune ca o unitate americană sau de altă naționalitate. Nu se punea problema de a nu executa misiunea primită. De aceea aprecierile comandanților militari din teatrul de operații, în ceea ce privește profesionalismul militarilor români, au fost mereu pozitive. Important a fost, repet, și sprijinul logistic asigurat de partenerul american.

Coloneii de la Steaua

Cum afectează actuala distribuție a funcțiilor de conducere - armata a ajuns să fie condusă în mare parte de generali care nu au expertiză operațională - capacitatea reală de luptă a armatei române?

Armata României are două componente principale, structura de forțe, Statul Major al Apărării și toate structurile subordonate - statul major al forțelor terestre cu unitățile terestre, statul major al forțelor aeriene cu unitățile din compunere (baze aeriene, escadrile), statul major al forțelor navale cu toate platformele maritime, precum și diferite comandamente (logistic, comunicații etc) de sprijin. Aceasta este structura de forțe a Armatei Române. Efectiv sunt cei care au planuri, care se pregătesc continuu, cei care au misiunea de a descuraja și, în cele din urmă, de a apăra teritoriul național, de a apăra România. Aici managementul personalului, criteriile de promovare sunt, de cele mai multe ori, bazate pe profesionalism, meritocratic, deși și în acest caz mai apar și excepții ca peste tot, până la urmă.

Cealaltă parte a Armatei României este reprezentantă de structurile care nu fac parte din structura de forțe, care efectiv nu sunt chemate să lupte dacă este nevoie. Sunt aceste faimoase structuri centrale. Am avut și eu curiozitatea să verific și am constatat că sunt, în total, 21 de structuri. Când eram în activitate, nici nu știam că sunt atât de multe, sunt 21. Printre acestea se numără: Departamente centrale, Corpul de control și inspecție, Direcția audit, Direcția management resurse umane, Direcția financiară, Direcția juridică, Direcția pentru armamente, Direcția Medicală care are în subordine cred că 9 spitale militare și Institutul Cantacuzino (avem cele mai multe spitale militare dintre toate statele NATO din Europa), Clubul sportiv Steaua etc. Șefii acestor entități, departamente centrale, direcții sunt principalii consilieri ai ministrului apărării naționale, fiecare în domeniul lui de responsabilitate.

Toate aceste structuri sunt conduse de generali cu funcții foarte mari, pentru că sunt direct în subordinea ministrului și sunt responsabili de elaborarea politicilor, fiecare în domeniul său de responsabilitate, cu impact la nivelul întregii organizații (armate). În cadrul acestor direcții/departamente, ponderea funcțiilor de conducere cu grade mari este foarte ridicată dacă raportăm la unitățile operative din structura de forțe.

În plus, aceste structuri au un sistem diferit de promovare. Șefii nu provin, de cele mai multe ori, din unitățile operative, n-au un traseu profesional așa cum are un general care comandă o brigadă, o divizie sau ajunge pe anumite funcții importante în cadrul structurii de forțe. Ei nu au parcurs același traseu profesional de la baza carierei până la funcția de general. S-a ajuns în această situație pentru că, de-a lungul timpului, s-au făcut tot felul de derogări pentru ocuparea acestor funcții de conducere la nivelul structurilor centrale. De asemenea, s-au echivalat studii militare cu studii civile, nu au parcurs întotdeauna cursuri sau diferite forme de pregătire specifice domeniului militar pentru a fi în măsură să conducă unități sau mari unități. În armatele profesioniste, orice specialist care ajunge să ocupe astfel de funcții foarte importante în organizația militară este obligat să urmeze colegiul de comandă și stat major, colegiul de război etc. Traseul în carieră este foarte important, de asemenea. De-a lungul carierei militare, chiar dacă ești ofițer specialist, trebuie să îndeplinești aceste atribuții specifice la fiecare nivel, unitate, pentru a înțelege responsabilitățile și provocările domeniului respectiv. Pot să dau un exemplu: pentru un consilier juridic este vital să participe la o misiune în teatrul de operații pentru a înțelege provocările privind aplicarea dreptului internațional în condiții de campanie și nevoile de sprijin ale comandanților.

Unele structuri, entități care de fapt ar trebui să aibă un rol vital în buna funcționare a Armatei României - au un sistem diferit de promovare, au diferite avantaje, de la cele materiale (primesc sporuri suplimentare pentru că sunt structuri considerate centrale), la numărul și gradul corespunzător funcțiilor de conducere. Însă, neavând, de cele mai multe ori, experiență operațională și nefiind în contact direct cu unitățile din structura de forțe, au dezvoltat o birocrație internă complicată, probabil și pentru a-și justifica posturile. Vă dați seama, fiind sus în această ierarhie, pot influența, adică au mijloace suplimentare de a atrage personal pentru a lucra în aceste structuri.

Nu este armata română singură în această situație. Ministrul apărării german a trecut la reorganizarea conducerii centrale a armatei, la reducerea birocrației pentru ca procesul decizional să se desfășoare mult mai rapid. S-au simplificat procedurile în ceea ce privește sistemul de achiziții, de exemplu. Armata Română are o problemă mai mare, pentru că așa cum spuneam este și o problemă de leadership, acești șefi ai acestor departamente, direcții, de cele mai multe ori, nu au nici pregătirea sau expertiza operațională necesară.

S-au prezentat rezultatele unui control la Cubul Armatei Steaua unde a fost constatată existența a mai multor funcții de colonel decât la cele 2 divizii de infanterie ale armatei române. Cubul Steaua nu și-a înființat singur acele funcții de colonel, organigrama propusă de Club a fost avizată și aprobată inclusiv de ministrul apărării de la vremea respectivă, respectând, repet, toate ordinele interne în vigoare.

Imagine nefardată a soldatului român: „Nu are bocanci și ținută corespunzătoare, nu are armă modernă, nu știe să utilizeze drone”

S-a ajuns în această situație absurdă din cauza problemelor de sistem. Vă dați seama, un colonel, în loc să lucreze într-un comandament de divizie, să planifice cum divizia respectivă va acționa pentru a-și îndeplini misiunea, cum își instruiește structurile subordonate, acesta, uneori, preferă să încadreze un post la Clubul Steaua, unde, vă puteți imagina, ce responsabilități operaționale are.

„De ce ai nevoie de expertiză militară ca să conduci secția de polo?”

Cum ați vedea reformarea sistemului? De exemplu, dacă am lua Clubul Steaua, ce s-ar putea face?

Clubul Sportiv al Armatei Steaua, atâta timp cât nu există o entitate la nivel național sau la nivel local care să preia responsabilitatea acestui club, să-l bugeteze corespunzător, să asigure un anumit nivel de performanță probabil că pe termen scurt, pe termen mediu, ar trebui să rămână în continuare, în cadrul Ministerului Apărării. Nu am expertiză în domeniu, dar probabil ar trebui regândit numărul de secții, poate nu toate fac performanță. Apoi, locul în sistemul acesta central trebuie definit foarte clar; numărul de funcții militare redus și înlocuite cu funcție civile. Nu cred că îți trebuie expertiză militară pentru a conduce o secție sportivă a clubului. De ce ai nevoie de expertiză militară ca să conduci secția de polo?

În aceeași situație este și Institutul Cantacuzino. Vorbim despre entități care au ajuns în organigrama Ministerului Apărării pentru că alte structuri guvernamentale nu au fost în măsură să le gestioneze corespunzător și atunci au fost arondate Ministerului Apărării. Personalul militar ar trebui să asigure un minim de funcții, nu cu grade atât de mari, pentru a asigura acel management militar specific fiecărei organizații.

De asemenea, principala misiune a Clubului Steaua, ceea ce nu se întâmplă în prezent, ar trebui să fie sprijinirea efortului de coordonare, organizare a tot ce înseamnă pregătire fizică în Armata României, element esențial al pregătirii militare.

Au armatele altor țări astfel de cluburi?

La noi nu vorbim de un club sportiv militar în adevăratul sens al cuvântului, care pregătește militari pentru a participa la competiții aplicativ- militare, ci cu totul și cu totul altceva. Este un club sportiv care respectă, înțeleg, o anumită legislație națională specifică domeniului, ca oricare club sportiv național. Este un club sportiv, ca oricare altul, participă la competiții naționale și internaționale, ceea ce personal eu nu am văzut în alte armate NATO.

Practic, avem foarte multe funcții de colonei și în general funcții de conducere ocupate de oameni care, să spunem așa, nu știu să țină o armă în mână?

Nu putem spune că nu știu să țină o armă în mână. Mecanismul este următorul: ofițerii care ajuns să conducă aceste departamente, direcții, structuri centrale, la baza carierei, au absolvit o Academie Militară. Au ocupat funcții de comandă la nivel subunitate sau au lucrat în unități operative la începutul carierei militare. Ulterior, și-au completat studiile cu studii civile în zona lor de expertiză și au migrat către structurile centrale. Marea parte a carierei și-au petrecut-o ocupând poziții în birocrația centrală având prea puțin contact cu structurile operative ale Armatei României. Într-o armată profesionistă nu se întâmplă așa ceva. Astfel de specialiști, pentru că sunt considerați specialiști, trebuie să parcurgă, de regulă, aceleași forme de pregătire ca un ofițer de carieră pentru a putea ajunge într-o astfel de poziție, pentru a menține contactul cu structura de forțe, cu unitățile care permanent sunt gata execute o misiune de luptă.

Să ai așa de mulți colonei care mută hârtii înseamnă și o risipire a resurselor financiare?

Faptul că sunt atât de multe structuri centrale care nu au fost reformate creează și o astfel de problemă. Mai ales începând cu anul 2022 ar fi trebuit să ne punem serios problema reorganizării Ministerului Apărării Naționale. Acesta funcționează după o lege de organizare din anul 2006, promulgată după intrarea în NATO și parțial revizuită în 2017.

Ar fi trebuit să se reducă numărul acestor direcții, să fie comasate, să se reducă birocrația, pentru că normal, dacă se reduce birocrația, se reduce și numărul de posturi și numărul de structuri. Lucrurile acestea nu s-au întâmplat. Bineînțeles realizând această reformă la nivelul structurilor centrale, se disponibilizează resurse, ofițeri cu funcții importante, care pot migra către structura de forțe sau cel puțin în viitor nu va mai exista această „oportunitate” pentru un ofițer din Armata României de a migra către astfel de structuri centrale din motive profesionale, financiare.

Și structura de forțe trebuie reorganizată, dar asta este altă discuție și aici vorbim despre o reorganizare care trebuie să aibă ca obiectiv eficiența plecând de la noua realitate a câmpului de luptă, având permanent în atenție lecțiile învățate din războiul din Ucraina.

La nivelul structurilor centrale, obiectivul trebuie să fie suplețea, reducerea birocrației și contactul cât mai mult cu zona operațională. În schimb, la fundamentul unei reorganizări a structurii de forțe, trebuie să stea lecțiile învățate din conflictele recente sau în curs de desfășurare.

„Misiunea Armatei României nu este să susțină această birocrație”

Dacă pe de o parte avem o inflație de colonei de birou, ca să zic așa, de cealaltă parte putem să spunem că avem o lipsă de oameni foarte bine pregătiți în operațional? Ar trebui să avem mai mulți colonei în zona operațională?

Funcțiile sunt prevăzute în statele de organizare, însă există un deficit de personal. Nu ai persoana deși funcția există în organigramă. În loc să ai persoana respectivă care încadrează un anumit post pentru a-ți asigura o anumită expertiză, funcția nu este încadrată pentru că există acest deficit.

Personal întotdeauna am insistat că efortul principal trebuie concentrat în zona operațională, pe instruirea trupei, pe dezvoltarea planurilor astfel încât să asigure îndeplinirea misiunii fiecărei unități în parte. Misiunea Armatei României nu este să susțină această birocrație, misiunea armatei este apărarea teritoriului național.

Bineînțeles că prin reorganizarea structurilor centrale s-ar disponibiliza personal care ar putea ocupa funcții în zona operațională, funcții care acum nu sunt încadrate.

Problema aceasta există doar la nivel de conducere a structurilor operaționale sau există și un deficit mare de militari?

Deficitul de personal există. Ministrul apărării a declarat că nivelul de încadrare este 61%. Vă dați seama că acest deficit de personal este prezent, mai mult sau mai puțin, la toate nivelurile și în toate unitățile, în toate organizațiile. Există pe toate palierele acest deficit de personal. Începând cu anul 2022, au fost elaborate tot felul de planuri pentru a acoperi acest deficit de personal pe termen mediu și lung, pentru că nu se poate realiza pe termen scurt, cel puțin când vorbim de ofițeri și subofițeri. Nu poți să școlarizezi patru ani de zile un student militar iar după absolvirea academiei, cu gradul de sublocotenent, să-l trimiți să execute atribuțiile specifice unei funcții de nivel locotenent-colonel sau maior. Acesta va încadra o funcție la baza carierei. Până când va fi în măsură să ocupe o astfel de funcție, vor trece 15-20 de ani. Deci nu se rezolvă problema pe termen scurt. Astăzi încerc să rezolv problema care, probabil, va apărea peste 20 de ani. Și din această cauză, managementul personalului în armată este foarte complicat pentru că tu atunci când stabilești cifrele de școlarizare, trebuie să te gândești cum va arăta Armata României peste 10-20 de ani. Este foarte dificil de prognozat, mai ales în zilele noastre. Cred că nimeni nu putea să prevadă acum 20 de ani, atunci când a intrat România în NATO și când s-a trecut la armată profesionistă, că în anul 2022 Rusia va ataca Ucraina, iar lecțiile învățate vor duce la o organizare diferită a armatei profesioniste proces datorat, în primul rând, transformărilor tehnologice. Cifrele de școlarizare iau în calcul prognoze, se fac analize, dar sunt factori care vor influența permanent această analiză.

La birou ca pe front: paradoxul pensionării la 48 de ani în Armata Română

Într-o organizație civilă, un tânăr de 30 de ani care a demonstrat că performează pe o anumită poziție de management poate fi promovat, inclusiv să devină liderul organizației respective dacă situația o impune. În orice armată este imposibil, nu o să vedeți niciodată la 30 de ani un ofițer cu gradul de colonel sau general. Nu există așa ceva.

„Este importantă adaptarea la noile realități ale câmpului de luptă”

Ca să rezumăm, în ce ar consta reorganizarea necesară?

Personal cred că, în prima fază, ar trebui modificată legea de organizare a Ministerului Apărării, dacă vorbim de structurile centrale, care ar trebui, în primul rând, să-și propună să reducă numărul acestor structuri, comasarea unora, pentru că este multă redundanță, multe suprapuneri de competențe, de responsabilități. Plecând de la acest moment, prin proceduri interne, pentru că nu se poate stabili prin lege cum funcționează o anumită direcție sau un anumit departament, fiecare structură în parte trebuie să devină cât mai suplă, optimizată numeric, iar procesele birocratice este imperios necesar să fie reduse și scurtate. E un proces complex iar faptul că nu a existat o anumită stabilitate pe funcția de ministru al Apărării nu a ajutat, deoarece este dificil să fie înțelese toate aceste mecanisme, procese interne specifice organizației militare.

Așa cum am spus anterior lipsa unor consilieri cu expertiză și experiență operațională de asemenea, nu ajută conducătorul instituției în promovarea și susținerea acestor demersuri. Ministrul Apărării din Germania este de peste 3 ani în funcție cu mandat clar de a moderniza și reorganiza ministerul dar și structura de forțe. În aceste condiții are o altă înțelegere a mecanismelor interne și poate acționa pentru a restructura și eficientiza activitatea și procesele birocratice.

În ceea ce privește structura de forțe, responsabilitatea principală este a conducătorilor militari. Trebuie început la un moment dat, deși se tot tergiversează, procesul de reorganizare a unităților. Nu numai sistemul de armament, mașina de luptă a infanteriei, tancul sau drona, pe care îl introduci în dotarea militarilor, face diferența. Este importantă adaptarea la noile realități ale câmpului de luptă, trebuie să-ți dezvolți noi concepte de operare, trebuie să-ți reorganizezi structurile operaționale, să adaptezi, modernizezi procesul de instruire, de formare a noilor lideri militari astfel încât să fie în măsură să utilizeze eficient aceste echipamente. Un exemplu în acest sens care a fost mediatizat intens, a apărut pe timpul unui exercițiu NATO în Estonia când pe timpul unei simulări comandanți formați, educați în academii militare nu au fost capabili să răspundă provocărilor mediului operațional actual în contextul în care au avut ca adversar militari ucraineni specializați în operarea dronelor.

Pentru a face față acestor provocări majore, schimbării de paradigmă de pe câmpul de luptă trebuie acționat multidirecțional: revederea, actualizarea doctrinară, reorganizarea structurilor, unităților pentru o integrare cât mai eficientă a noilor sisteme de armament, achiziția de noi echipamente, platforme de luptă moderne care pot fi upgradate, o nouă viziune privind pregătirea, instruirea, atât a personalului activ dar, foarte important, a rezervei operaționale.